La pèrdua que en causa sis més: la lupa de les mudes aplicada a una oficina

Hi ha una empresa on cada divendres es generava un informe de vendes de dotze pàgines. El feia una persona, li dedicava mig matí, el revisava un altre abans d’enviar-lo, i s’enviava a set persones per correu. Quan vaig preguntar qui l’obria, tres van dir que sí, que «li fan una ullada». Cap de les tres recordava cap decisió que hagués sortit d’aquell informe en els últims sis mesos. Ningú l’havia demanat mai formalment. Simplement, algú el va començar a fer un any enrere i ningú havia dit encara que ho deixés de fer.

Aquest informe és un exemple net de la primera pèrdua de la llista d’Ohno: la sobreproducció. Produir més del que algú necessita, encara que sigui informació en lloc de peces. I és un bon punt de partida perquè, com explicava al primer article d’aquesta sèrie, Ohno la considerava la pitjor de les set, no perquè sigui la que més temps consumeix, sinó perquè és la que en genera d’altres al seu voltant.

Una pèrdua que n’arrossega sis més

L’informe de dotze pàgines no costava només el mig matí de fer-lo. Calia guardar-lo en algun lloc (estoc). Calia moure’l d’un sistema a un altre per muntar-lo (transport). Qui el revisava havia de canviar de tasca per fer-ho i tornar després a la seva (moviment). I com que ningú el llegia amb atenció real, un error en una xifra hi podia passar setmanes sense que ningú se n’adonés (defectes amagats). Sis pèrdues més, totes derivades de la primera.

Les que veig cada dia, amb noms concrets

Ohno en va catalogar set, i totes hi són, però n’hi ha quatre que apareixen constantment en processos d’oficina, amb una forma que val la pena saber reconèixer.

Espera. Una sol·licitud que es queda a la safata d’entrada d’algú fins que aquesta persona té un moment. No és culpa de ningú en concret, és culpa que el procés no diu qui l’ha de mirar ni en quant de temps. He vist processos on la part que triga més no és cap pas del treball en si, és el temps que la feina passa esperant que algú l’agafi.

Sobreproducció. L’informe de dotze pàgines n’és un exemple, però n’hi ha una versió més subtil: generar dades «per si algun dia calen». Camps que s’omplen a cada formulari perquè «potser un dia els demanen», sense que ningú els hagi fet servir mai. Cada camp és petit. La suma, al cap d’uns anys, és un formulari llarg que la gent omple ràpid i malament perquè la meitat no li sembla que serveixi de res, i probablement té raó.

Sobreprocessament. Revisar una dada que ja ha estat revisada, perquè fa temps que ningú s’ha preguntat si les dues revisions calen totes dues. He trobat cadenes d’aprovació de tres persones per a decisions que, si sortien malament, costaven menys que el temps que costava aprovar-les. El sobreprocessament no és fer la feina malament, és fer-ne més del que la situació justifica.

Defectes. Una dada mal copiada d’un sistema a un altre no costa el minut de copiar-la. Costa la trucada de qui la detecta, la revisió de qui la busca, la correcció, i sovint una factura o un document que cal refer. En parlava amb més detall, i amb xifres, al cost real d’un procés manual: un error cada dos-cents registres sembla poc fins que es compta que són sis o set l’any, i que cadascun mou dues o tres persones.

Les altres tres (transport, estoc, moviment) també hi són, però en processos d’oficina solen ser efecte d’una de les quatre anteriors més que causa pròpia: dades que van i venen entre sistemes que no es parlen (transport), tiquets acumulats sense resposta (estoc), algú que canvia de finestra cinc cops per fer una sola tasca perquè les eines no estan connectades (moviment).

La pèrdua que no hi era a la llista original

Als anys noranta, quan el sistema de Toyota es va començar a adoptar fora del Japó, es va afegir una vuitena pèrdua que Ohno no havia escrit: el talent no aprofitat. Una persona amb criteri i formació fent una tasca que no en necessita cap dels dos, com copiar dades d’un PDF a un full de càlcul a mà, és una pèrdua tan real com les altres set, encara que no aparegui en cap estoc ni en cap temps d’espera. Sol ser la més cara de les vuit i la que menys es compta, perquè no surt en cap informe de costos.

Com ho faig servir de veritat

Un cop tinc el procés mapejat (aquí és on entra el SIPOC amb post-its del segon article), recorro cada bloc de la columna de Procés i em faig una sola pregunta per cadascun: si el client el veiés fer-se, el pagaria?

La resposta em porta a un dels tres calaixos del primer article: valor afegit, necessari sense valor, o pèrdua pura. Només amb aquest tercer calaix tinc via lliure per actuar de seguida. Amb el segon, la pregunta següent és si encara és necessari amb les eines d’avui, perquè sovint un control que va néixer per una limitació tècnica de fa cinc anys ja no en té cap.

I aquí hi ha el matís que més diners estalvia als meus clients: automatitzar una pèrdua no l’elimina, la fa més ràpida. Si l’informe de dotze pàgines es genera automàticament en lloc de fer-lo a mà, segueix sent un informe que ningú llegeix, només que ara costa menys temps humà i el mateix espai al cap de qui l’hauria de rebre i esborrar. La feina que val la pena fer primer no és programar-lo. És preguntar, en veu alta, si cal que existeixi.